Inteligencje wielorakie cz. 2 – przywództwo i praktyka

Hejka, tu Kasia! Fajnie, że jesteście! Dziwnie byłoby się nie przywitać, gdy zaczynam tekst w połowie. Coś zostało już powiedziane, padło A, ale nie B. W drugiej części mojego artykułu o inteligencjach wielorakich (IW) dowiecie się, że tak naprawdę wiele jeszcze brakuje, by temat uznać za zamknięty. Jeśli trafiłeś tutaj bez przeczytania pierwszej części, odsyłam Cię do niej, bo opisałam tam naukowy fundament moich rozważań.

To tylko teoria?

Napisanie pracy magisterskiej o skautingu tak naprawdę przez większość studiów nie wchodziło, nomen omen, w grę. Okazało się jednak, że potencjał do prowadzenia badań jest bardzo duży, tym bardziej, że mało osób opisało do tej pory naszą organizację z punktu widzenia andragoga i managera projektów. Praca ta miała więc charakter eksploracyjny. Liczę, że będzie mi dane kontynuować badania. Dotyczyły one tego, jak i czy w ogóle liderzy w naszym ruchu wykorzystują wachlarz inteligencji wielorakich do realizowania zadań statutowych. Przypomnijmy, że w Gardnerowskiej teorii występuje przynajmniej osiem inteligencji: językowo-werbalna, logiczno-matematyczna, wizualno-przestrzenna, cielesno-kinestetyczna, muzyczna, intrapersonalna, interpersonalna i przyrodnicza. Inteligencje w świetle tej teorii są równorzędne. Nie istnieje hierarchia, według której można by uznać, która z nich jest najbardziej kluczowa dla człowieka. Zaznaczam więc, że każdy człowiek jest wyposażony w każdy typ inteligencji. Poszczególne z nich oddziałują na siebie nawzajem, przenikają się i uzupełniają. Efektem tego są niepowtarzalne zindywidualizowane profile inteligencji danej osoby. Każda z nich ma według Gardnera swoją naturalną linię rozwojową. Teoria IW wydaje się być idealna dla potrzeb pedagogów i edukatorów, którzy pragną dbać o indywidualne potrzeby swoich podopiecznych. Od razu nasuwają mi się na myśl słowa „skauting i indywidualność”, czyli tytuł lektury obowiązkowej dla każdego szefa.

Teoria IW powstała ponad pół wieku temu, ale wciąż się rozwija i uchodzi za nowatorski sposób badania inteligencji. Jej autor bynajmniej nie kwestionuje istnienia inteligencji ogólnej, ale podkreśla, że IW są najbardziej wiarygodne w odniesieniu do życia codziennego, niezwiązanego z edukacją formalną. Człowiek bowiem uczy się całe życie i istnieją różne sposoby zdobywania wiedzy. Dlatego ciężko jest dokładnie zmierzyć inteligencje wielorakie u danego człowieka, gdyż najdokładniejsze dane otrzymać można tylko w oparciu o praktyczne działanie. W ten sposób dochodzimy do konkluzji, że teoria inteligencji wielorakich ma wysoki potencjał praktyczny i odnajduje się w różnych projektach edukacyjnych. Należą do nich te z zakresu edukacji formalnej, ale być może przede wszystkim pozaformalne i nieformalne warunki kształcenia. Te właśnie daje człowiekowi skauting.

W sprawie przywództwa

Z konferencji na Jadwidze pamiętam szczególnie tę pt. „misja drużynowej”. Już tytuł wskazuje, że przyszła szefowa, będzie się mierzyć w swojej pracy z czymś do tej pory niespotykanym, w jakimś stopniu podniosłym. Na obozie szkoleniowym zdobywa się zatem niezbędne kompetencje, poznaje metodę i narzędzia potrzebne do prowadzenia jednostki. Analogiczne sytuacje mają miejsce w korporacjach, przedsiębiorstwach czy instytucjach trzeciego sektora. Wiedzy o sposobie przygotowywania się do pełnienia roli lidera szukałam więc nie tylko we „Wskazówkach dla skautmistrzów” Baden-Powella, ale również w takich pozycjach jak „Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania” Bolesława Kuca i Marcina Żemigały oraz w publikacji „Dziesięć cnót dobrego przywódcy” Billa Newmana. Każda z wymienionych bazuje w jakimś stopniu na strukturze osobowości Costy i McCrae’a. W części pracy poświęconej opisie lidera skupiłam się na tym, jakie są jego pożądane cechy osobowościowe. Są one ważnym kryterium i kwalifikują daną osobę do piastowania funkcji lidera jakiejś grupy. Na podstawie analizy literatury z zakresu zarządzania i ze swojego doświadczenia w skautingu stwierdziłam, że bycie szefem jednostki wymaga posiadania wewnętrznej motywacji. (Tak wiem, Ameryki nie odkryłam, ale magisterkę sprawdzały osoby, które skautami nie są). Musi ich także cechować wiedza, umiejętności, chęć i radość z oddziaływania na innych ludzi. Dobry przywódca jest także zdolny do empatii, potrafi słuchać innych. Bi-Pi przypomina, że skautmistrz ma być starszym bratem dla swoich chłopców, a ruch skautowy to gra, w której robi się wiele dla innych odrzucając egoizm i oduczając go innych.

Specjaliści od zarządzania organizacjami podkreślają, by liderzy oszczędnie gospodarowali energią i unikali przeciążeń dbając o zdrowie fizyczne i psychiczne. Newman wskazuje także, że bardzo efektywnym sposobem radzenia sobie ze stresem jest posiadanie przyjaciół – osób, na których może polegać. Tak oczywiście powinno być w skautingu. Młody szef, który prowadzi jednostkę ma do dyspozycji szczepowego, hufcowego, a nawet władze naczelne. Otaczają go też szefowie pełniący takie same funkcje w innych lokalizacjach. Zwykła rozmowa z człowiekiem „z branży” często pomaga uświadomić sobie realne szanse, zagrożenia i możliwości. Przypomina to o cesze, którą w mojej opinii powinien posiadać każdy szef Skautów Europy – umiejętność poproszenia o pomoc. Ostatnim atrybutem lidera-menadżera, który chcę wymienić jest reputacja. Jest ona mierzona przede wszystkim zaufaniem do czynionych przez niego obietnic. Koresponduje to trafnie z Prawem Harcerskim i innymi tekstami z naszych ceremonii. Całe Prawo jest swego rodzaju zbiorem cech, które opisują skautów. Większość z nich zaczyna się od słów „Harcerz/harcerka jest…” i są to takie cechy jak: honorowość, lojalność, przyjacielskość, braterstwo, uprzejmość, szlachetność, karność, opanowanie, gospodarność oraz czystość intencji i uczynków.

Sejmik Stowarzyszenia 2021, fot. Monika Wójcik

Jeden z powodów, dla których skauting powinien znaleźć się w Twoim CV

Praca lidera harcerskiego to szereg obowiązków, które należy wypełnić, by jak najpełniej realizować cele statutowe Stowarzyszenia. Służy do tego metoda harcerska i wypływające z niej narzędzia. Dobrze wiecie, jak napięty jest kalendarz Stowarzyszenia, a co za tym idzie, Wasz własny. Nie jest to czas zmarnowany! I na szczęście, oprócz wielu komentarzy o jedzeniu szyszek od osób, które z harcerstwem nie miały zazwyczaj nic wspólnego, spotkałam na swojej drodze też wielu profesjonalistów z zakresu Human Resources, którzy z wypiekami na twarzy pytali o zakres obowiązków jako szefowej w Skautach Europy. Umiejętność zaplanowania obozu, wdrożenia tych planów w praktyce to ogromny plus na rynku pracy. Ilu, oprócz skautów, znacie młodych ludzi, którzy wiedzą, jakie pisma, w którym urzędzie należy złożyć, czy jak zadbać o bezpieczeństwo przeciwpożarowe, jak zorganizować i przeprowadzić ewakuację kilkudziesięciu osób? A przy tych wszystkich potrzebach technicznych jest jeszcze metoda i merytoryczne przygotowanie się do obozu. Żeby było to możliwe, potrzebne jest wiele miesięcy regularnej pracy i umiejętność rozpoznawania potrzeb podopiecznych, którzy tak bardzo różnią się od siebie nawzajem. To, co my znamy pod pojęciem systemu rad, w świecie zarządzania organizacjami nosi nazwę ewaluacji i feedbacku. Dzięki nim możemy wyciągać wnioski, żeby w przyszłości nie popełniać tych samych błędów oraz by odnaleźć potencjał, który można jeszcze bardziej rozwinąć. Posiadanie wizji i uświadomienie sobie celu, do którego się dąży sprzyja rozwojowi motywacji. Dlatego istotną cechą władzy jest zdolność do wprowadzania zmian w stosunku do sporządzonej wizji. Społeczeństwo i jego potrzeby zmieniają się bardzo szybko, a co za tym idzie, oczekiwania i motywacje harcerek i harcerzy w drużynach teraz różnią się od tych, które mieliśmy my w ich wieku. Żeby umiejętnie wdrażać nowe pomysły konieczna jest znajomość środków, poprzez które można dokonywać zmian. Według Rafała Mrówki definicja przywództwa ściśle oddaje to w jaki sposób działają szefowie jednostek harcerskich, gdyż zabiegają oni o cele, które reprezentują wartości i motywacje wspólne jednym i drugim – wartości liderów oraz wartości grupy. Ruch skautowy jest odzwierciedla też w znacznym stopniu model organizacji uczącej się. Na zbiórkach, obozach i wędrówkach rozwijane są coraz to nowe potrzeby uczestników poprzez naukę i zdobywanie praktycznej wiedzy. Służą nam do tego m.in. stopnie i sprawności, które realizowane według indywidualnych potrzeb i umiejętności wpływają na poziom i rozwój całej jednostki. Baden-Powell pisał we „Wskazówkach…”, że metoda harcerska przyniesie wiele dobra tylko wtedy, gdy nie chodzi w niej o samą organizacje dla organizacji, a o wpajanie dobrych przyzwyczajeń przy pomocy narzędzi, którymi dysponuje.

Inteligencje wielorakie w praktyce harcerskiej

Temat IW, jest, jak już widzicie, długi przynajmniej jak Wajnganga. Tylko rozumiejąc ogrom obowiązków i problemów, z którymi mierzą się szefowie w naszym ruchu można świadomie przejść do poszukiwania połączeń z teorią Howarda Gardnera. W największym skrócie wygląda to według mnie tak, że szef, przygotowując plan pracy powinien skupić się na realnych potrzebach, ale także marzeniach swoich podopiecznych, a nie wyłącznie na swoich własnych pobudkach. Przyczyną działania nie może być też chora zazdrość. Owszem, może drużyna z miasta obok miała dłuższy obóz od Twojego, bardziej szalone explo i jeszcze jakieś atrakcje, ale zero jedynkowe porównywanie działalności do innych nie jest najlepszym powodem do kopiowania i wprowadzania dokładnie takich samych rozwiązań u siebie. Tamten szef ma inny wewnętrzny zestaw predyspozycji od Ciebie. Jego wychowankowie mają inne predyspozycje, inne marzenia i potrzeby.

Obóz harcerek, fot. Barbara Jakubiec

Po przeanalizowaniu literatury o społeczeństwie wiedzy i inteligencji oraz zdobyciu ciekawych informacji, że organizacja harcerska niewiele różni się w aspekcie zarządzania i potrzeb managerskich od innych, np. korporacji, przyszedł czas na próbę implementacji teorii inteligencji wielorakich do działalności skautowej. Badania, które przeprowadziłam w ramach studium przypadku są podsumowaniem rozważań. Jak wspominałam, mają charakter eksploracyjny i według mnie otwierają ścieżki do bardziej wnikliwych studiów. Trzonem części praktycznej zostały dwa indywidualne wywiady pogłębione. Uzupełnieniem do nich jest ankieta, w której przy pomocy kwestionariusza szersze grono aktywnych liderów mogło odnieść się do zagadnienia inteligencji wielorakich, swoich atrybutów osobowościowych oraz realizowaniu przez SHK „Zawisza” FSE celów statutowych. Wciąż rozwijające się metody badań nad inteligencją pozwalają dokładniej się jej przyglądać w zależności od kontekstu działań człowieka. Inteligencja nie zależy jedynie od wykształcenia, a powszechna kategoryzacja ludzi jako mniej inteligentnych, gdy nie radzą sobie z pewnymi typami problemów jest stygmatyzująca. W trudnościach dnia codziennego o skutecznym radzeniu sobie z kłopotami decyduje przede wszystkim szereg uwarunkowań indywidualnych danej osoby, a nie wiedza zdobyta z książek. Dlatego w badaniach poruszyłam temat tego, jak liderzy harcerscy mierzą się ze swoimi codziennymi obowiązkami i po analizie mogłam wpisać te odpowiedzi w inteligencje wielorakie.

Teoria Gardnera daje się bardzo szybko przetestować w praktyce, ponieważ to, jaki profil inteligencji posiada dany człowiek, bierze się z preferowanych przez niego metod uczenia się, hobby, ulubionych dziedzin nauki, a nawet ulubionej muzyki i sportu. W skautingu dzieje się wiele i pod względem rozwoju psycho-behawioralnego i technicznego. Dlatego w kolejnej, ostatniej już części mojego artykułu, przedstawię Wam hipotezy badawcze oraz analizę i interpretację wyników. Stay tuned!

Euromoot 2019, fot. Katarzyna Kotarba

Katarzyna Kaczmar


Obecnie szefowa Ogniska Młodych Przewodniczek w 2. Hufcu Gryfowskim i wiceprzewodnicząca Rady Naczelnej. Z wykształcenia i zamiłowania pedagog i manager projektów społecznych. Pracuje na Uniwersytecie Medycznym we Wrocławiu.